Échange de bonnes pratiques sur les plans communaux de sauvegarde

Ces rencontres réuniront entre 50 et 70 personnes. Elles ont pour objet d’aborder la sauvegarde des populations face aux risques et aux menaces majeurs et de revenir sur les expériences de chacun lors de la mise-en-place de leur Plan Communal de Sauvegarde.

Ce programme n’est pas définitif et est susceptible d’évoluer.

Inscription sur : https://www.hcfdc.org/fr/guest/colloque

Structuration du colloque

10h00- 10h10 : Discours d’accueil : Stéphane Penet, Directeur des assurances de biens de responsabilité – FFA

10h10-10h20 : Discours d’ouverture par Christian Sommade, Délégué Général – Haut Comité Français pour la Résilience Nationale

10h20-11h : Protection et sauvegarde des populations face aux risques et aux menaces majeurs

  • L’état des PCS en France : Georges Bos, Chef du bureau de la planification de la gestion de crises (DGSCGC) – Ministère de l’Intérieur.
  • Les territoires résilients : Présentation des études du Centre d’études et d’expertises sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (CEREMA) par Arnaud Ganaye et Anne Chanal.

PAUSE CAFÉ (15- 20’)

11h15-12h30 : Témoignage de deux communes sur la mise en place des Plans Communaux de Sauvegarde.

DÉJEUNER LIBRE (12h30-14h00)

14h00-14h30 : Présentation du Label Pavillon Orange ® par Christian Sommade

14h30-15h30 : Témoignages de deux communessur la mise en place de leur PCS.

15h30-16h : Remise des Labels Pavillon Orange® aux communes qui se sont évaluées avec succès au cours de l’année 2019.

16h : Cocktail.

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Lubrizol, premiers enseignements et une question : Notre système de gestion de crise public est-il encore adapté ?

Résilience France – (ex HCFDC) – propose que le Préfet et le Président de région, renforcé d’un « Directeur de gestion des situations d’urgence », constituent un triumvirat assumant la gouvernance de 13 Agences Régionales de Gestion de Crise (ARGC) dont la mission serait, en associant maires et associations représentatives, de renforcer la cohésion des parties prenantes pour améliorer la qualité de la réponse et ainsi garantir la résilience de l’action publique dans l’exercice par l’État de son devoir de protection et d’information de la population française face aux catastrophes.

Comme cela a été relevé par de nombreux observateurs, Lubrizol va devenir un cas d’école en matière de communication et de gestion de crise.

Comment un accident industriel, certes important, mais pas majeur a pu dégénérer aussi vite dans une crise gouvernementale qui n’avait pas lieu d’être, voyant défiler quatre ministres et un Premier ministre en trois jours, laissant une population angoissée, par une communication inadaptée ?

La réponse n’est pas à chercher dans l’action opérationnelle des sapeurs-pompiers ou des autres services. Même si quelques questions demeurent sur ce point, ceux-ci ont globalement agi de manière professionnelle, comme le prévoit la doctrine sur un site Seveso connu et sur une planification très aboutie et bien connue que sont les POI-PPI (Plans d’Opération Interne – Plan Particulier d’Intervention) dans l’industrie chimique et pétrolière.

La première réponse c’est bien évidemment la communication de crise qui a été plus que maladroite, et l’alerte des populations qui, elle a été quasi-inexistante. La seconde est le « process » et l’organisation du management de la gestion de crise en France autour du préfet. Ces éléments analysés, nous poserons la question : comment améliorer la gestion de crise en France au 21e siècle ?

 1- Lubrizol : Des erreurs de communication de crise : Sur le fond et sur la forme.

Sur la forme tout d’abord, un préfet assis sur une table pour une communication face à la presse en train de lire son communiqué est tout à fait désastreux. L’image qui en ressort n’est pas à la hauteur de la gravité des événements et des risques ressentis par la population. Il aurait dû être dans une salle de Presse conçue pour cela, ou mieux à l’extérieur de sa préfecture, au sein d’un poste de commandement opérationnel (PCO), devant un pupitre debout et passant la parole aux différents experts, et beaucoup moins soucieux de « rassurer » à tout prix, car l’effet obtenu a été totalement inverse de celui recherché.

Sur le fond, le point critique a été l’emploi des mots suivants : « il n’y a pas de toxicité aiguë », pourquoi ne pas avoir dit : « il n’y a pas de danger immédiat ». Dans le premier cas, on pense effectivement qu’il y ait une toxicité chronique que l’on nous cache, dans le deuxième, on peut penser qu’il pourrait y avoir un danger secondaire. L’esprit humain est fait comme cela.  Or, cela donnait toute latitude au préfet plus tard pour exprimer des doutes sur la toxicité relative voir les mesures conservatoires à prendre…

Comme de nombreux observateurs et même la population l’ont exprimé : « Nous ne voulons pas être rassurés, nous voulons être informés », le temps du : « dormez bien bonnes gens le gué veille est terminé », il faudrait que le corps préfectoral le comprenne une fois pour toutes. Les réseaux sociaux sont passés par là et leurs simples observations auraient permis au Préfet de prendre le pouls « en temps réel » de la population, mais il est vrai que les Préfectures ne sont pas équipées pour cela.

Tous les professionnels de la communication de crise connaissent ce principe fondamental :  Il ne faut pas affirmer, en début de crise, des éléments qui, étant évolutifs, peuvent être rapidement contredits, sous peine de perdre toute sa crédibilité en un instant…

Le Préfet un expert de la gestion de crise ?

Cet événement peut laisser à penser que les préfets ne sont pas des experts en matière de gestion de crise.  Malheureusement, cela est certainement vrai, au moins pour une partie d’entre eux, car la compétence et l’appétence à gérer les situations exceptionnelles ne sont pas partagées de manière égale au sein d’un corps qui n’est pas vraiment formé pour cela, à la base.

En effet, si l’ENA organise chaque année une petite simulation de gestion de crise dans sa formation initiale, et l’INHESJ une séance de rattrapage dans la carrière où vont plus souvent les directeurs de cabinet que les Préfets, cela n’a rien à voir avec un véritable enseignement, et de véritables entraînements et compétences sur l’ensemble du savoir en la matière.  La gestion des crises requiert des compétences relativement fines sur les risques et les menaces, les réglementations, sur les techniques de gestion et communication de crise, ainsi que la connaissance des écosystèmes techniques et technologiques. Le gestionnaire de crise n’est pas un expert de tout, mais il doit être affûté et ne peut être novice.

Un Préfet est tout à la fois le représentant de l’État, de la politique du gouvernement, et aussi le responsable de la police administrative générale du département, au-dessus du pouvoir de police du maire qu’il supervise. Il a certes le pouvoir, mais ne peut évidemment pas détenir toutes ces compétences.

Cela fait donc beaucoup pour un seul homme, et à mon sens beaucoup trop. N’oublions pas que la gestion de crise est un travail collectif, et non une performance individuelle. Tout faire reposer sur un seul homme, quel que soit sa qualité, n’est de toute façon absolument « non résilient by design » pour une organisation, quelle qu’elle soit.

Il ne s’agit donc pas de jeter le Préfet en pâture, pas plus celui de Seine-Maritime que ceux de tous les départements français.  Il s’agit de démontrer que le préfet n’est peut-être pas le mieux placé pour être au premier rang de la gestion de crise en France. Et cela sans remettre, le moins du monde, ni son autorité de directeur des opérations de secours, ni son rôle central dans la gestion des situations d’exception dans notre pays.  Il faut à la fois le protéger pour qu’il joue son rôle pleinement de décideur et non de soldat de première ligne.

Le rapport de Paul Girod[1] au Président de la République en avril 2010 notait déjà dans son avant-propos : « Une excessive confiance en soi de nos Administrations Centrales, souvent ressentie comme de l’orgueil, et, au premier de celles-ci, du corps préfectoral, qui bloque toute remise en cause de leur omniscience et de leur capacité́ « naturelle” à être excellents dans la conduite d’une difficulté́. L’existence en leur sein d’un nombre croissant d’esprits éclairés et parfaitement conscients de cet aspect des choses ne suffit pas à réduire les conséquences de cet état de fait »

Il convient simplement de reconnaître que la gestion de crise est un métier à part entière qui inclut : la connaissance des risques, la supervision des planifications, la gestion des situations d’urgence, d’exception, la communication de crise, la gestion de la post-crise.  Ce métier-là, n’est pas celui du Préfet, c’est un métier à temps complet et il n’est pas reconnu en France comme un métier à part entière, alors qu’il l’est dans de nombreux autres pays (USA, Canada, pays nordiques..-).

Ce métier de « Gestionnaire de situations d’urgence »  permettrait de ne pas appartenir à un service particulier, et donc d’être neutre (et apolitique) dans l’approche collaborative : (Police, Gendarmerie, Sapeurs-Pompiers, opérateurs, élus etc.), mais d’avoir une vue transverse globale avec un seul objectif la protection des populations, mais avec une connaissance des capacités interservices, nationales, zonales, régionales et locales fines sans oublier le niveau communal, et aussi une grande connaissance des opérateurs infrastructures critiques de son secteur géographique. Cela n’empêcherait en rien le Préfet d’exercer son autorité en qualité de « décideur », mais pas de « faiseur ». Il faut donc créer en France une fonction de gestionnaire de crise publique professionnelle de haut niveau.

Et ce, d’autant que l’organisation administrative départementale, en matière de gestion de crise, s’est considérablement appauvrie au sein des Préfectures, durant ces dernières années, faute de crédits. Ce rôle, qui devrait être joué par les SIDPC (Service interministériel de défense et de protection civile) qui existent dans toutes les préfectures, ne l’est pas réellement, car ces services et leurs chefs sont parfois très compétents, parfois moins, mais ils sont mal positionnés hiérarchiquement, peu dotés, et peu responsabilisés.

Paul Girod notait également dans son rapport au Président de la République en 2010 :

« Les personnels d’État chargés de la crise sont souvent mal sélectionnés, insuffisamment formés et ne bénéficient pas d’une gestion adaptée à leurs contraintes.  Les aptitudes psychologiques et les qualités attendues des gestionnaires de crise sont identifiées (réactivité́, disponibilité́, capacités de pilotage, ouverture d’esprit,), mais on peine à̀ les intégrer dans les critères d’une sélection trop administrative. La gestion de crise relève d’une formation spécifique qui ne peut se réduire aux sensibilisations pratiquées dans le cadre de programmes généraux. Mal mesurée dans son ensemble, cette formation se développe dans toutes les administrations, mais elle demeure insuffisante et incomplète. Pour les préfectures, il s’agit essentiellement d’une formation initiale, elle touche un nombre relativement peu élevé de fonctionnaires, elle est jugée peu opérationnelle, peu ouverte sur les problématiques nouvelles et les acteurs extérieurs à l’État, et pas assez délocalisée. »

Peu de choses ont changé, même si quelques efforts ont été réalisés, le compte de la « préparation » n’y est pas. Il suffit de regarder les dernières grandes crises : Irma, Lubrizol pour ne prendre que les deux dernières. Ce qui est en cause n’est pas la réponse technique des sapeurs-pompiers, de la police, de la gendarmerie, ou des militaires, mais bien : soit la préparation, c’est-à-dire la capacité à faire face localement quand l’accident ou la catastrophe arrive, soit la capacité à gérer de manière professionnelle et optimisée la réponse globale à la crise par les autorités départementales. La subsidiarité des renforts existe certes, mais elle ne dispense pas l’échelon local d’un bon niveau de préparation.

2 – L’alerte

En dehors de la formation et de la professionnalisation de la gestion de crise au sein de l’État, le problème qui est apparu à Lubrizol est celui de l’alerte de la population.

En effet, il aura fallu attendre 7h10 pour que la préfecture annonce l’utilisation des sirènes d’alerte, or le feu démarre 2h40, et les sirènes d’alerte du PPI qui sont normalement sous la responsabilité directe de l’exploitant de l’usine, en cas de danger imminent, n’auront pas sonné, à la bonne heure au moins. Cette mesure n’aura donc pas fonctionné.

Mais regardons d’un peu plus près : qu’est-ce que l’État a pour prévenir la population d’un danger imminent aujourd’hui ? à part le SAIP (Système d’Alerte et d’Information des Populations) qui ne comprend plus aujourd’hui que les sirènes et dont nous n’avons pas vu l’efficacité à Lubrizol : rien en effet, l’État ayant renoncé à l’application smartphone SAIP, faute d’une doctrine et d’une organisation technique d’alerte. Or, cette application, qui certes était une transition vers le système « Cell broadcast » que tout le monde appelle de ses vœux, aurait pourtant permis une alerte sélective et des consignes adaptées en fonction du lieu des habitants. Aujourd’hui l’État n’a plus aucun système opérationnel, à l’exception d’un compte Twitter @Beauvau_alerte, qui n’a d’ailleurs également pas été utilisé dans le cas de Lubrizol.

Ce défaut d’alerte nationale est quand même une préoccupation majeure dont il faut avoir conscience, car juridiquement l’État remet au maire et à l’exploitant, dans le cadre d’un périmètre immédiat au PPI, le devoir d’alerte. Or, la plupart des mairies n’ont aucun moyen adapté pour permettre d’alerter la population dans un temps très court avec efficacité. C’est un gros problème du dispositif de sécurité civile français depuis de très nombreuses années. L’État ne veut pas investir dans ces domaines, or il y est aujourd’hui fortement incité par une nouvelle directive européenne… et nous sommes largement à la traîne en Europe sur ce plan.  Si le nuage de pollution avait, pour reprendre les termes du préfet, eu une toxicité aiguë, qu’aurait pu faire le préfet ? À part parler à la radio et à la télévision au milieu de la nuit :  quasiment rien.

 3 – Les opérations de secours et de sécurité publique

Le Préfet a joué son rôle de directeur des opérations de secours et je ne pense pas qu’on puisse lui reprocher la gestion « technique de la crise », il faudrait voir cela dans le cadre d’un Retex précis (aura-t-il lieu ?), mais en matière de gestion de crise, la critique est aisée et l’art difficile. Mais il ne s’agit pas de critiquer, ni la manière dont les sapeurs-pompiers et les autres services ont réagi, et gérer la situation.  Le Préfet a certainement dû improviser, aux vues de l’ampleur de l’événement, car les plans de type PPI sont plus opérationnels que stratégiques, mais il a globalement « géré » la situation.

Même, si quelques témoignages démontrent une certaine faiblesse dans les moyens de protection respiratoires du personnel envoyés sur les lieux (inadaptation ou manque de certains EPI). Là également, c’est un problème de préparation, d’entraînement, de formation et que les différents services et agents impliqués comprennent que ce type de situation « peut arriver ». Il pourrait être trop facile à certains de reprocher au Préfet l’impréparation de son propre service ou comportement individuel, par manque de professionnalisme.

La chronologie de la crise démontre que l’ensemble des mesures qui devaient être prises ont été prises dans des délais relativement raisonnables. C’est donc bien le volet communication, et le volet confiance de la population qui ont fait défaut, donc les volets fondamentaux. À noter que le Préfet n’a pas dû être très aidé par la venue des Ministres qui ont réagi « politiquement » compte tenu de la nature des commentaires et de l’impact politique de ces derniers.

Sur le plan de la venue des ministres (4), le texte de Paul Girod est éloquent et traduit ce que pense la majorité des gestionnaires de crise publics :

L’ensemble des interlocuteurs (interrogés dans le cadre du rapport) a souligné le caractère souvent perturbateur de ces déplacements ministériels qui présentent au moins trois inconvénients :

  1. Ils détournent les responsables locaux, au premier rang desquels sont les préfets, les maires et les chefs de service concernés, de la gestion de la crise, alors que c’est leur mission principale. La préparation de la visite, la prise en charge de l’entourage de la personnalité qui se déplace, l’intervention des services de sécurité ou de protocole qui ne connaissent pas le terrain et qui interfèrent avec les services locaux absorbent une énergie et un temps considérable, pour ceux-là mêmes qui sont censés coordonner le traitement de l’événement.
  2. Ils mobilisent des moyens importants, qui dépassent souvent ceux de la préfecture. Le transport des entourages impose souvent de solliciter des voitures et des conducteurs du conseil général et des mairies. L’utilisation des hélicoptères de l’État, alors que des opérations de secours peuvent être en cours, peut également être perçue comme un détournement de moyens et d’énergies qui seraient mieux employés pour les secours et le traitement de la crise – tout spécialement s’il s’agit des hélicoptères de la sécurité civile.
  3. Enfin, la démultiplication d’une présence quasi instantanée des plus hautes autorités publiques, sur le terrain, avec les annonces qu’elles font pour rassurer et prévoir la fin de la crise, peut contribuer à entretenir un sentiment d’irresponsabilité, au plan local. Si l’État central s’occupe ainsi de tout, tout de suite, cela finit par apparaître naturel. C’est, en définitive, conforter des attitudes qui ne favorisent pas la résilience de la société.

 4 – Parlons de la réaction des populations

Il est normal que la population ait réagi comme elle l’a fait dans la suspicion. En effet il y avait clairement un décalage entre le discours « rassurant » et les mesures prises : fermetures des écoles, arrêt des activités agricoles, gênes majeures au plan respiratoire et olfactif .. C’est normal parce que la population n’est pas « formée » aux risques. La compréhension des unités et des concepts en matière chimique ou radiologique n’est pas évidente : les doses, la dispersion, la toxicité, la décontamination, l’empreinte écologique etc.. ne sont pas des concepts simples à appréhender. Il faut donc préparer et informer régulièrement les populations. Nos concitoyens ne sont pas stupides et on peut imaginer des explications à plusieurs niveaux d’information. Une fois de plus, il faut mieux se préparer et être capable d’intervenir rapidement et massivement dans un discours cohérent sur les réseaux sociaux.

Néanmoins, cette population sait qu’elle vit à proximité de sites à risques, mais la conscience et les réflexes de préparation, s’ils ont existé, ce qui est rare en France, où la culture du risque n’est pas très présente, s’émousse. Qui a lu une fois par an, le DICRIM (Document Communal d’Information sur les Risques Majeurs) de sa commune ?  Qui connaît le signal d’alerte sonore ?  Qui a une idée précise de l’usine d’à côté et quel comportement il convient d’avoir en cas d’accident ?  Malheureusement, une partie infime de la population… 

L’information des populations est un puit sans fond, mais qu’il convient néanmoins d’abreuver régulièrement. Les journées annuelles de sécurité civile, les portes ouvertes des entreprises, doivent être autant d’occasions de rappeler les bons comportements. Ce sont des petites briques… mais elles sont importantes. Les populations ont aussi leurs responsabilités dans leur propre préparation et il ne faut donc pas que l’État ou les collectivités les infantilisent ; il faut les « responsabiliser », ce qui n’est jamais fait dans le discours public.

Il faut marteler cette évidence de la loi de 2004 sur la Sécurité civile (qui aurait bien besoin d’un rafraichissement) : le citoyen est le premier acteur de la sécurité civile. Il est important que les populations aient un minimum de conscience et de connaissance des concepts fondamentaux, comme le secours à la victime, le confinement, des notions de base en matière de risques toxiques ou radiologiques. En effet, il est difficile d’utiliser un vocabulaire technique si les gens ne comprennent pas ce vocabulaire. Il faut donc que la communication soit extrêmement préparée en amont sur tous les types de scénarios pour lesquels un accident est susceptible d’arriver.  Ce travail a été entamé depuis quelques années en France par les services de l’État, notamment le SIG (Service d’Information du Gouvernement), et a été mis à disposition des préfectures, mais il demeure néanmoins largement à compléter…il y a, là encore, des lacunes dans la préparation.

5 – Alors, comment optimiser le système français de réponse aux crises majeures ?

Tout d’abord, il faut investir plus dans la préparation aux crises. Nous investissons de manière raisonnable dans la prévention, notamment des risques naturels, à travers le fonds Barnier, avec les PAPI et les PPRI (Plans de prévention sur les risques d’inondations). Mais dans le domaine des risques technologiques, les efforts ne sont concentrés que sur les PPRT (Plan de Prévention des risques technologiques) qui permettent, soit des indemnisations d’expropriation, soit le financement de mesures de protection passive, ce qui est déjà une bonne chose.

Cependant, que ce soit dans le domaine des risques technologiques, naturels, ou terroristes, aucun fonds n’est dédié à la préparation des collectivités territoriales :  équipement d’une salle de crise, développements d’une planification sérieuse, réalisation d’exercices, notamment ceux qui pourraient appliquer la population… rien n’est fait. Si la municipalité ne souhaite pas mettre d’argent dans ce secteur, rien ne l’oblige, et surtout pas l’obligation des plans communaux de sauvegarde, qui pour une grande partie des communes, sont réalisées de manière extrêmement légère, sans contrôle de qualité, et sans contrôle de mise-en-œuvre, au travers d’exercices jugés indépendamment. Il faut aussi instituer des labels, comme le Pavillon Orange pour les PCS (Plans Communaux de Sauvegarde) qui indiquent aux populations si l’effort est « continu » (Pavillon attribué annuellement) ou « électoral ».

Il faut pouvoir dédier une partie du « Fonds Barnier » à la préparation des collectivités locales, ce que la loi ne permet pas aujourd’hui. La réforme actuelle du régime des CATNAT doit permettre d’attribuer des fonds aux collectivités qui réduisent globalement la vulnérabilité de leur territoire et pas seulement par la prévention, mais aussi par la préparation aux situations d’exception : équipement de salle opérationnelle, formation, exercices, communication auprès des populations …

En ce qui concerne la préparation de l’État, les exercices réglementaires sont bien réalisés (parfois en retard) : PPI, exercices anti-terroristes… incluant la participation de certaines préfectures aux exercices nationaux du SGDSN. Mais très souvent, notamment, pour ce qui concerne les exercices de terrain locaux (comme les PPI), on observe plutôt des exercices de « démonstration » que de vrais exercices d’entraînement, dans lequel tout le monde sort satisfait, sur des scénarii pas trop dimensionnant. Leur évaluation est réalisée en interne et reste confidentielle, il n’y a donc pas souvent de véritables RETEX et d’implémentation de ces RETEX au sein des services. Des exercices difficiles sont parfois réalisés, mais simplement en interne de ces services et des unités, et rarement en interservices…

Mais il n’y a pas que les exercices, l’État est extrêmement pauvre en matière de salle de commandement et de gestion de crise. Le HCFRN avait fait une étude il y a deux ans en comparant l’État de Louisiane aux États-Unis et la zone PACA (équivalent en termes de surface et d’habitants) et avait noté un delta de 1 à 5 sur le nombre de sièges au sein des centres opérationnels de gestion de crise (État et collectivités aux États-Unis et en France).  Nos salles opérationnelles départementales ne sont pas prêtes à être activées instantanément. Elles sont très souvent sous-dimensionnées face aux situations « majeures » et les moyens dont elles disposent aujourd’hui sont très loin des technologies disponibles : outils numériques partagés et collaboratifs tels que sont la cartographie avec enjeux et impacts, outils de simulation, main courante, tableaux de bord, le tout en interservices, suivi en temps réel des médias et réseaux sociaux, font totalement défaut, ainsi que des moyens de communication modernes « large bande ».

Cela relève d’un choix « politique », il est toujours plus urgent, surtout au sein de notre ministère de l’Intérieur, de mettre de l’argent sur le facteur humain, que sur le matériel pourtant totalement indispensable. Il ne faut pas tomber dans ce piège du « toujours plus de social » pour calmer des professionnels qui n’ont plus les moyens de faire leur métier. Nous sommes donc pauvres en matière de gestion de crise tant quantitativement que qualitativement pour faire face à des scénarios réellement dimensionnants.

6 – Faute de moyens, il faut donc concentrer les efforts, et répartir les coûts. Pour cela, il faut également une nouvelle gouvernance. 

C’est pourquoi, nous suggérons que la gestion de crise soit concentrée au niveau régional. Aujourd’hui, il faut des services dotés de réels moyens pour planifier, veiller 24/24 – 7/7, et réagir de manière professionnelle instantanément. Il faut donc créer au niveau régional des « Agences régionales de Gestion de Crise » interservices et surtout inter-acteurs (publics et privés) pour mieux préparer les territoires (collectivités) et disposer des moyens suffisants à une préparation et à une gestion de crise moderne.

La zone de défense n’est, aujourd’hui, qu’un échelon de renforts et d’informations, trop loin du terrain. La région, qui comprend d’ores-et-déjà les niveaux sanitaires (ARS), environnementaux (DREAL), serait le niveau optimum d’investissement et de gestion. Cela permettrait également d’avoir, à côté du Préfet de Région (souvent plus expérimenté que les préfets de départements), les Présidents de régions, élus qui pourraient être directement impliqués, avec une légitimité complémentaire que leur donne leur statut d’élu.

Le Préfet et le Président de Région à côté d’un « Directeur de la gestion des situations d’urgence » pourraient constituer un triumvirat qui, à côté des maires des communes, renforcerait la cohésion, la qualité, et la résilience publique, vis-à-vis de la population face aux catastrophes et donc, in fine, augmenter considérablement la résilience nationale. Car rappelons-le, la résilience de l’État n’est pas la résilience de la nation.

La France risque de connaître dans les années à venir de grandes crises, de nombreux facteurs le laissent à penser : une menace terroriste toujours très active, le changement climatique et ses impacts, les simples statistiques de retour des événements (tel que la crue centennale à Paris), le vieillissement des infrastructures. Ces crises vont s’inscrire dans des environnements de plus en plus complexes, car les enjeux et les coûts seront toujours plus élevés, et dans un cadre où la communication sera toujours plus instantanée.

La « Gestion des situations d’urgence et des crises », pour être optimum, ne peut que s’accompagner d’un effort majeur en termes de préparation, domaine qui ne peut plus être « accessoire », pas plus pour le secteur public que pour le secteur privé. Un effort national est à entreprendre. L’État ne peut plus tout faire, ni financièrement ni pratiquement. Il faut donc qu’il partage la responsabilité de la protection des populations avec tous les acteurs concernés. Si nous ne voulons pas relire un rapport parlementaire comme celui du 11 septembre : « Failure of Imagination » dans notre pays, il ne peut plus être seul à la manoeuvre.

Christian Sommade

Délégué Général du Haut Comité Français pour la Résilience Nationale

(ex Haut comité Français pour la Défense Civile)

NB Cet article a fait l’objet d’un consensus du bureau de l’association avant sa publication


[1] Paul GIROD : Ancien vice-président du Sénat, Membre honoraire du Parlement, Ancien président du Conseil général de l’Aisne, Ancien Président de l’association des maires de l’Aisne, Maire de Droizy, Président d’honneur du Haut Comité Français pour la Défense Civile

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Mais au fait, c’est quoi ce pavillon orange visible sur la devanture de la mairie annexe de Draguignan?

(article de Var Matin du 27 septembre 2019)

Actuellement visible sur la devanture de la mairie annexe, place René-Cassin, le pavillon se hissera bientôt au-dessus de l’hôtel de ville. Photo Ca. B

Le Haut comité français pour la résilience nationale vient de décerner ce label, assorti de deux étoiles, à la commune pour ses efforts en matière de gestion de crise. Explications…

« Le label Pavillon Orange© 2 étoiles pour la sauvegarde des populations a été décerné à la ville de Draguignan par le Haut comité français pour la résilience nationale. »

L’information, mise en ligne sur le site de la ville, soulève quelques interrogations : que signifie cette distinction et que représente-t-elle pour Draguignan ?

« Ce label distingue les communes qui s’engagent pour le renforcement de la gestion des risques majeurs et la protection des populations, souligne Jean-Yves Fort, adjoint à la sécurité et instigateur de cette initiative. En vue de son obtention, un audit répertoriant tout ce qui a été mis en place depuis quatre ans dans la commune a été réalisé. Puis deux étoiles, sur trois maximum, nous ont été attribuées. »

Mais concrètement, quels sont les critères qui ont fait pencher la balance ?

« Cette distinction est en réalité un focus, à un moment donné, sur la préparation et la planification de nos actions en cas de crise, poursuit l’élu. Et dans ce domaine, nous atteignons un niveau très correct. »

À savoir ?

UN MESSAGE AU-DELÀ DE LA SIMPLE DISTINCTION

D’ici quelques semaines, probablement dans le courant du mois de novembre, nous présenterons un processus de gestion de crise numérisé “top model”… »

Ce dernier poursuivant un triple objectif : permettre à la population de remonter des informations via l’application “Signalert” ; coordonner l’ensemble des services pour une réaction rapide et efficace, et informer la population de façon ciblée et sectorielle au travers d’une seconde application, “Notico Safe”, destinée à terme à se substituer au système – « beaucoup trop coûteux » – des SMS.

« Pour les personnes qui ne pourront télécharger ces applications (gratuites et déjà utilisées dans de nombreuses villes françaises), les systèmes existants perdureront. Nous continuerons à utiliser les sirènes, les haut-parleurs et à faire du porte-à-porte. De même, en cas de problème d’électricité et de téléphonie, nous aurons les moyens de revenir à une gestion classique, notamment grâce aux téléphones satellites. »

Enfin, il reste toutefois à la commune une marge de progression…

« Nous ne nous satisfaisons pas du drapeau, assure Jean-Yves Fort. Nous avons encore des choses à bonifier pour être meilleurs demain. »

En attendant, l’élu espère faire passer un message, qui va au-delà de la simple distinction : « pouvoir rassurer la population sur les moyens humains et matériels mis en œuvre pour se préparer à gérer une crise, quelle qu’elle soit, de la manière la plus efficace possible. »

Valable un an, le Pavillon Orange© devra être renouvelé l’an prochain par un comité d’audit chargé d’évaluer les “bonnes pratiques” de la commune en la matière.

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Quelle stratégie de résilience à l’horizon 2025-2030 ?

Le Haut Comité Français pour la Résilience Nationale organise un colloque le 2 avril 2019 avec une approche 360° de la résilience : risques, menaces, évolutions technologiques et sociétales…

Retrouvez l’intégralité du programme et inscrivez vous sur le site de Resilience France.

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